REPORT Copy of CDs「コンセプト思考術オープンソース」

■昭和５３年　　　
　早稲田大学建築学科卒。
□昭和５５年　　　
　同大学院建築歴史専攻修士課程修了。
■昭和５６年　　　
　株式会社乃村工藝社入社。
　旧西武百貨店新規出店、つくば科学博政府出展歴史館、横浜
　市立人形の家博物館、日本経済新聞社主催ジャパンショップ
　のテーマゾーン等、
　商業／文化／マーケティングコミュニケーション施設の基本
　構想に参画、
　主にコンセプトワークとデザイン戦略立案に携わる。
■昭和６１年　　　
　株式会社スィーディーズ設立。
　都市再開発や企業施設の構想、新型のマンションやホテルや
　住空間関連商品のコンセプト開発などを手掛ける。
　その後、新車コンセプト開発、新ＡＶ商品コンセプト開発、
　コンビニ企業の新業態開発、コンビニ型ＩＴ事業構想などに
　参画する。
□２０００年以降
　ＩＴ業界専門誌出版社の新規情報事業構想、
　知識創造の場と場のネットワークの観点から、事務機メー
　カーの商品開発や事業開発や企業ヴィジョンづくりに従事。

社会でそれなりの経験をさせてもらった　　プロフェッショナルとして担うべき課題

■多様な業界でそれぞれ複数の大手企業の仕事をしてきた
　経験から、
　主宰川原はタンジュンな原理原則に気づかされました。
　それは、

「人と人の交流が開放系である集団や組織は、
　自身の内的世界を外的世界に重ねてイメージするため、
　対内的にも対外的にもオープンマインドで冒険的である。

　逆に、

人と人の閉鎖系である場合はすべてがその逆になる。」

　ということでした。
　それは、
　「日本型の集団独創」の２つのタイプ

＜家康志向＞
「集団を身内で固定しておいて、その集団が独創する」
　　知識創造体制

＜信長志向＞
「自由に活動している個人を適宜に集団に構成して、
　　その集団が独創する」知識創造体制

　の発見につながりました。

　前者は、２６０年の江戸時代の幕藩体制と身分制度にお
　いて、社会的にも明示知として共有され、日本人の血肉
　になり、今でも日本人が誰彼に教わることなく無自覚的
　にとるのに対して、
　後者は、変革期に登場するパラダイム転換者とその集団
　の暗黙知に留まってしまうために着実に継承されないで
　きていることに問題意識を持つようになりました。
　そこで、
　＜信長志向＞の歴史的な研究＊とその現代的な明示知化、
　促進ノウハウの体系化に取り組み始めました。

　（＊＜信長志向＞は、織田信長だけでなく中世自社勢力
　　　の聖や一向一揆、堺の国際商人など、中世までは社
　　　会的にも優勢なものだった。
　　　江戸時代、幕藩体制において＜家康志向＞が圧倒的
　　　に優勢となるが、それが呈した限界に対して例外的
　　　に＜信長志向＞による抜擢と抜擢された者の活躍が
　　　あった。つまり両志向の合わせ技であったと言える。
　　　また武家社会に対抗した町人文化においては＜信長

志向＞の方が一般的で、その都市型消費社会に対応
　　　した集団志向は近代日本の出版や現代日本のサブカ
　　　ルチャーの創造体制や市場構造に継承されている。
　　　明治維新前夜の坂本龍馬の動き、戦後復興期のホン
　　　ダやソニーの創業や世界企業としての成長などにも
　　　現出している。）

　バブル崩壊（１９９１年）後の長引く平成不況において
　日本型経営が短絡的に全否定されました。
　そこで＜信長志向＞が敬遠ないし排除されるようになり、
　＜家康志向＞一辺倒化が蔓延していきます。

　具体的には、中間管理職のミドルを中抜きしてトップと
　現場エキスパートを直結する組織のフラット化が進展し
　ます。
　しかし野中郁次郎氏が指摘するように日本型経営の知識
　創造エンジンは、ミドルがナレッジマネージャーないし
　ナレッジエンジニアとして、トップの意味論とロワーの
　機能論を媒介する「ミドル・アップダウン・マネジメン
　ト」でした。この創造的なジェネラリストのミドルの中
　には、異業界異業種の企業のミドルと勉強会などを通じ
　てプライベンートにネットワーキングする外向きのネッ
　トワーカー的なキーマンがいました。
　彼らは、
　＜家康志向＞の内向きの垂直関係
　＜信長志向＞の外向きの水平関係
　を合わせ技するキーマンでした。
　彼らと彼らが担った＜信長志向＞が一掃されたことが
　日本の企業社会全体の知識創造性を限界的なものにし、
　ひいてはかつてあった創造的な雇用の流動性を奪った
　大きな要因になりました。
　日本型経営というと、終身雇用と思われますが、実際
　はバブル期以前の方が転職、独立、起業する正社員は
　多く、バブル崩壊後の日本型経営の短絡的な全否定か
　ら後、終身雇用が実質的には解体されたにも関わらず
　終身雇用を望む正社員が拡大している、というネジレ
　があります。


　＜家康志向＞にはそれならではの集団独創があります。
　問題なのは＜家康志向＞ではなくて
　　　　　　＜家康志向＞一辺倒化です。
　これが組織を硬直化し社会を膠着状態に陥らせます。
　それは、◯◯ムラとか、◯◯天皇と呼ばれる権力者が
　いる組織を想い浮かべれば誰もが思い当たることです。
　そのような組織は＜信長志向＞を嫌い、社会的責務と
　して＜信長志向＞の第三者をまじえた会議体などが必
　要とされる場合も、それを身内でとりつくろって形骸
　化させていることも衆人の知るところです。

　本来の日本型経営には欠点もたくさんあり、その現代
　的な改善や国際的な改革を怠ったことは反省されなけ
　ればなりません。
　しかし、＜信長志向＞の外向きの水平関係のネットワー
　キングをするミドルが各人の意志と情熱で自由闊達な
　互恵を利他的に、恊働を世のため人のためにしていた
　のも事実なのです。
　トップ自らがネットワーカーとなって当時若造の私の
　ようなフリーランスを外部ブレインに抜擢することも
　珍しいことではありませんでした。総じて年輩者は、
　自分の部下や同僚でなくても若者を導こうとする気概
　がありました。ちょうど、地域社会で他所の子供でも
　大人が気遣うようにです。
　つまり、日本型経営は、知識経営的には、
　＜家康志向＞と＜信長志向＞の合わせ技だった。
　けっして身内で固まる内向き閉鎖的な＜家康志向＞
　一辺倒化ではありませんでした。

　この＜家康志向＞と＜信長志向＞の合わせ技を否定せ
　ず、終身雇用も温存したトヨタ、IYグループ、ソニー
　ショック以前のソニーなどが平成不況の時期に例外的
　に世界的に飛躍したのは偶然ではありません。
　彼らは、本来の日本型経営の欠点を払拭し長所を伸ば
　したのでした。

　私は＜信長志向＞がピークだったバブル期の前後に、
　会社員として会社の＜信長志向＞の仕事に参加して、
　バブル崩壊後にフリーランスとして＜信長志向＞の仕
　事をプロデュースして、その素晴らしさを体験しまし
　た。
　一方、バブル崩壊後の長引く平成不況で多くの日本企
　業は＜家康志向＞一辺倒化していき、組織と集団の知
　識創造を内向き上向き後向きなものにしていきます。
　有効な新商品や新規事業を打ち出せずに経営悪化して
　いく企業を私は目の当たりに見てきました。
　多くの＜信長志向＞の創造的なミドルが職場を去って
　いきました。

　私はいずれこうした経過を冷静に振り返る若い世代が
　いずれ出て来ると思います。
　彼らは必ず原点を振り返ります。
　「日本型」とはそもそも何なのだと、
　「日本型の発想思考」「日本型の集団独創」とは　
　　　　　　　　　いった何なんだと問うことでしょう。

　それに応えることは私の責務と考えます。

　本サイトのトップページはその問いに多角的に応える
　構成にしています。